Inovação: Arranjos diversificados para dar conta de estruturar novos padrões

Encontrar modelos inovadores, que ofereçam novas perspectivas e arranjos que contribuam para o surgimento de novos modelos de desenvolvimento para a região amazônica, é também um desafio grande nesse contexto.

Organizações da sociedade civil vêm trilhando caminhos ousados para driblar esse dilema, trabalhando no ecossistema de negócios de impacto com diferentes abordagens. Isso não quer dizer abrir mão do capital filantrópico, mas abrir frentes complementares para maximizar o impacto positivo.

É o caso do IDESAM, por exemplo, que criou há cerca de quatro anos uma empresa: “Trabalhamos com cadeias produtivas há bastante tempo, e sempre buscamos que essas cadeias rodassem sozinhas. Criamos a Companhia Amazonense de Florestas para trabalhar com manejo em apoio a comunidades florestais. Fizemos isso por dois anos, mas não conseguimos nos manter concorrendo com outras empresas, por razões conhecidas como preços praticados, exploração predatória de recursos etc. Mas essa experiência gerou grandes aprendizados. O que nos levou a criar essa empresa – e agora estamos prestes a criar outra para trabalhar com o Café Agroflorestal Apuí – é que às vezes é mesmo preciso ter um empreendedor nesse meio. Às vezes o grupo com o qual se trabalha não está disposto a fazer essa parte de gestão comercial, busca de investidor, enfim. E as ONGs acabam tendo que fazer isso, só que por seu modelo formal, não podem. Então a saída que encontramos foi criar empresas”, diz Mariano Cenamo, pesquisador sênior do IDESAM e coordenador da PPA.

Caminho semelhante trilhou o Instituto de Pesquisas Ecológicas (IPE). Cláudio Pádua rememora um caso em que um potencial cliente solicitou um orçamento e achou o serviço caro, dizendo que uma ONG não poderia cobrar isso, porque não era uma empresa. E então o IPE criou uma empresa em 2007, a Apurá.

“Somos uma OSCIP, e tivemos que efetuar consultas jurídicas para saber se era possível constituirmos uma empresa. Em 2013 recebemos a resposta do Ministério da Justiça, de que não poderíamos ter uma empresa. Ela já estava em funcionamento há alguns anos. Então fechamos a Apurá e não podíamos mais gerar um superávit, que era importante porque pagava a parte administrativa, de recursos humanos, da nossa organização”, relembra.

Padua criou outra empresa, a Biofílica, especializada em criar reservas florestais e gerar créditos de carbono. Os projetos são desenvolvidos com comunidades ou proprietários de áreas na Amazônia. O foco é gestão e conservação de florestas a partir da comercialização de serviços ambientais, investimento em pesquisa, desenvolvimento socioeconômico de pessoas e comunidades e intermediação de negócios entre produtores e proprietários de matas nativas.

“O grande negócio que a gente fez foi criar o modelo para a Biofílica. Começamos a procurar áreas que tinham propriedade privada e que poderíamos usar. Temos várias, inclusive reserva extrativista. Fazer negócio no Brasil é difícil, principalmente negócio inovador. Temos faturamento de R$ 6 milhões e geramos grande impacto criando reservas privadas na Amazônia, em áreas que poderiam ser desmatadas. Mas esse impacto poderia ser muito maior se o mercado [de serviços ambientais] existisse e se o governo deixasse esse mercado funcionar”.

A PECSA, empresa de gestão e parceria agropecuária fundada em 2015 em Alta Floresta, no Mato Grosso, busca transformar a pecuária na Amazônia em um negócio sustentável. Apresentada como um case de sucesso durante o FIINSA, surgiu dentro de uma organização da sociedade civil, o Instituto Centro de Vida (ICV).

“A PECSA se constituiu em três momentos. No primeiro, que podemos chamar de projeto piloto, a pergunta que nos fizemos foi como construir soluções lideradas pelo setor privado. Porque uma ONG não consegue ter o impacto que o setor privado vai ter. Nessa fase, introduzimos boas práticas em 14 fazendas e buscamos levar os produtores a não desmatar e implementar boas práticas. A prova de conceito trouxe números significativos, com aumento da produtividade de carne em 85% e redução de 25%”, diz Alice Thuault, do ICV.

Ela ponta que fazer um projeto piloto foi fundamental para a segunda fase, que veio em 2015. Nessa etapa, a pergunta era como tornar essa solução uma solução do setor privado e fazer com que fosse implantada pelos próprios pecuaristas, diminuindo o papel do ICV no processo. A resposta veio com um financiamento direto do Althelia Fund e a discussão do modelo de negócio.

“A terceira fase veio com a pergunta sobre como a gente pode continuar a trabalhar juntos, mas separados. Cada um assumiu o seu papel. O ICV não se tornou indispensável no processo, mas montamos um monitoramento. A PECSA está implementando a transformação e nós estamos no papel de monitoramento e aprendizagem”, diz ela.

O Instituto Peabiru trilhou caminho semelhante e criou a empresa Peabiru Produtos da Floresta. Trabalhando com a cadeia produtiva de mel de abelhas sem ferrão, a dificuldade maior se mostrou na logística, coma produção em diversas comunidades isoladas. Criou-se então a empresa Peabiru Produtos da Floresta, buscando apoiar os gargalos dessa cadeia de valor.

“Acho que criar empresas com ONGs e para ONGs é um caminho. É obrigação das ONGs trabalhar essas cadeias, produtos locais, que têm identidade. Podemos ajudar a intervir nesses mercados e mostrar caminhos. É preciso ter capacidade, nas organizações locais para conduzir esses processos. No caso da Peabiru, mais de 50% do valor do produto vai para o produtor, um percentual que ele possivelmente não conseguiria localmente”, diz João Meirelles.

A ONG Imaflora seguiu o caminho oposto. Nasceu prestando serviços, em especial demandas de certificação. Tinha 80% de seu recurso proveniente disso. A organização começou a investir também em projetos, e hoje tem 50% em parcerias e doações e 50% em serviços.

“A certificação tem um nível de exigência muito alto para as comunidades, o custo de implementação é alto. Então, a partir de 2012, pensamos na estratégia da Plataforma Origens, que hoje já tem 15 empresas participantes. De todos os nossos projetos, este é o que tem maior potencial de virar empresa ou spin-off, startup. Mas achamos que ainda é prematuro porque não temos todas as condições financeiras. O momento agora é de repensar o plano de negócios e existe essa expectativa que vire uma startup no futuro”, diz Eduardo Trevisan.

Enquanto alguns casos trazem a possibilidade de empoderar e levar capacidade de gestão para cooperativas e associações, os projetos que trabalham com produtos não madeireiros demandam uma maior necessidade de investir na base: “Não é só oferecer capital de giro para uma cooperativa de óleo que vai gerar mercado. O processo é mais demorado, não há cadeia produtiva organizada e as organizações que apoiam normalmente são de fora. É mais complexo, uma cultura empreendedora que é uma mudança de paradigma”.